Développer le leadership dans l’action

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Le contexte

Détenant 26 usines dans 13 pays répartis sur les cinq continents, un leader du secteur de la métallurgie, déjà très actif au chapitre du développement des personnes, voulait accroître les compétences en leadership de ses superviseurs. L’objectif : s’assurer que ces acteurs clés de la mise en œuvre de la stratégie d’affaires aient les compétences et le soutien nécessaires pour exercer adéquatement leur rôle.

Après avoir réalisé une analyse approfondie de ses besoins et lancé un appel d’offres, l’entreprise a retenu les services de CFC en raison de sa compréhension du mandat, de sa vaste expérience en développement des superviseurs et de l’approche proposée, soit l’établissement de parcours d’apprentissage

Le défi : que chacun joue pleinement son rôle

Le plus grand défi de ce mandat était d’arrimer solidement le parcours d’apprentissage à l’organisation. Par conséquent, chacun – la direction, les spécialistes internes en formation et DO, les facilitateurs externes et, en particulier, les superviseurs et leur supérieur immédiat – devait comprendre le rôle qui lui était réservé et le jouer pleinement une fois le moment venu. À titre d’exemple, les surintendants devaient être disponibles pour offrir des périodes de coaching à leurs superviseurs afin de soutenir l’apprentissage dans l’action.

Par ailleurs, pour jouir d’une bonne crédibilité auprès des superviseurs, les facilitateurs allaient devoir démontrer rapidement qu’ils étaient familiers avec leur réalité quotidienne.

L’approche : le parcours d’apprentissage

En collaboration avec les spécialistes internes en formation et DO, CFC a développé un parcours d’apprentissage étroitement lié aux priorités d’affaires de l’organisation et au profil de compétences des superviseurs, récemment mis à jour.

S’échelonnant sur six mois, le parcours a débuté par la sensibilisation du comité de direction et par la formation de tous les surintendants à l’approche de type parcours et au coaching dans un contexte de soutien à l’apprentissage. Les surintendants ont alors réalisé un premier coaching avec leurs superviseurs.

Le parcours s’est poursuivi avec un premier bloc d’apprentissage, composé de trois modules ayant pour thème « Moi comme leader » et suivi d’une rencontre de codéveloppement et de rencontres de coaching avec leur surintendant.

Deux mois plus tard, les superviseurs étaient appelés à suivre trois modules sur le thème « Moi avec les autres », pour ensuite participer à des rencontres de coaching et de codéveloppement. À cette étape, les participants étaient invités à élaborer leur Programme d’intégration et de transfert des apprentissages (PITA), dans le cadre duquel ils devaient choisir, avec leur supérieur, une occasion de mettre en pratique les connaissances et habiletés acquises lors du parcours.

Deux mois plus tard, les superviseurs ont participé à un dernier bloc de deux jours intitulé « Moi et mon organisation », suivi à nouveau de coaching, de codéveloppement et d’un retour sur leur PITA.

Tout au long du parcours, les superviseurs et leur patron pouvaient compter sur le soutien constant des spécialistes internes en formation et DO.

Pour accélérer le processus de mise en œuvre des parcours dans différentes usines au Canada et à l’étranger, trois approches ont été développées :

  • le parcours pouvait être complètement pris en charge par les conseillers CFC;
  • les conseillers CFC pouvaient agir comme facilitateurs pour ensuite transférer la méthodologie à des ressources internes, qu’ils accompagnaient jusqu’à ce qu’elles soient accréditées;
  • les conseillers CFC pouvaient former les ressources internes à la mise en œuvre du parcours, pour ensuite les observer dans l’action et leur fournir du coaching.
Les résultats

Un an après le début de la démarche, on constate un degré de satisfaction élevé chez les participants à l’égard du contenu du parcours mais aussi de l’approche, qui permet de réaliser des apprentissages directement liés à la tâche quotidienne et aux objectifs organisationnels. Le codéveloppement est un élément qui a particulièrement été apprécié par les superviseurs.

Sur le terrain, on observe déjà des changements dans les comportements. L’organisation entend par ailleurs mesurer de façon concrète les retombées du parcours.

La valeur ajoutée CFC

CFC a su répondre aux exigences élevées de l’organisation cliente en proposant un modèle d’apprentissage – élaboré en étroite collaboration avec les spécialistes RH internes – à la fois innovateur et aligné sur les objectifs stratégiques.

L’expérience de CFC en matière de développement des compétences, du management et des organisations a permis de mettre au point un parcours d’apprentissage favorisant un transfert rapide et continu.

Par ailleurs, l’organisation cliente a reconnu la pertinence du contenu des modules développés dans le cadre de la démarche et l’utilité des outils et des exercices mis à la disposition des superviseurs. La capacité de CFC de former un grand nombre de superviseurs ayant des réalités géographiques et de production différentes est aussi un élément clé de la réussite du programme. La démarche se poursuit actuellement dans l’organisation.

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[ssba]


Services offerts
  • Stratégie de développement et de gestion des compétences
  • Modernisation des pratiques de formation
  • Gestion d’équipe multiculturelle
  • Gestion des conflits
  • Développement des équipes
  • Coaching

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