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Le contexte

Une organisation du secteur financier venait de vivre de grands bouleversements, dont une restructuration majeure ainsi qu’un conflit important qui avait provoqué un remaniement complet de la direction.

D’abord appelé à établir un diagnostic du climat organisationnel, CFC devait maintenant proposer à l’organisation une démarche visant à lui permettre de renouer avec la croissance.

Le défi : regagner la confiance

Les bouleversements vécus par le personnel avaient laissé de profondes traces sur le climat. Par conséquent, le moral et la mobilisation des employés étaient au plus bas. L’organisation souhaitait profiter des changements à la direction pour regagner la confiance du personnel et ainsi rétablir un climat de travail productif, axé notamment sur la croissance.

L’approche : rétablir le courant d’abord, s’occuper du plan d’affaires ensuite

Afin d’aider la direction à rebâtir l’équipe, CFC a proposé une démarche visant, dans un premier temps, à rétablir des liens solides avec le personnel au moyen d’une activité de développement de la confiance organisationnelle fondée sur cinq grands leviers.

Cette approche a pour avantage de favoriser une adhésion optimale du personnel quant aux priorités de gestion à privilégier. En effet, étant donné le contexte, il apparaissait inutile de doter l’organisation d’un nouveau plan d’affaires si la confiance n’était pas au rendez-vous.

Les consultants CFC se sont d’abord employés à rétablir la confiance mutuelle entre les parties. Le personnel a été invité à participer à un processus d’approfondissement graduel de la confiance qui les a conduits à s’interroger sur cinq leviers-clés, traduits par les questions suivantes :

  • Sommes-nous capables de relations ouvertes, franches, authentiques?
  • A-t-on confiance en ce que l’autre équipe nous dit, est-ce crédible?
  • Croit-on que l’autre équipe peut faire ce qu’elle dit?
  • Ses actions correspondent-elles aux valeurs qu’elle affirme mettre de l’avant?
  • L’équipe considère-t-elle les intérêts de l’autre équipe comme étant aussi importants que les siens?

Les résultats de cet exercice ont permis de préciser cinq enjeux stratégiques qui ont été traités en utilisant la méthodologie de résolution concertée de problèmes. Ces enjeux ont ensuite fait l’objet d’un plan d’action visant à mettre en œuvre les solutions retenues et à impliquer les employés dans le processus.

Une fois la confiance rétablie, CFC a ensuite accompagné l’établissement dans le second volet du mandat : la mise en œuvre de la stratégie de développement des affaires.

La mise en œuvre de cette stratégie pourrait à elle seule faire l’objet d’une réussite client : nous avons toutefois choisi ici de mettre davantage l’accent sur le premier volet de l’intervention, le rétablissement de la confiance, puisqu’il s’agissait d’un passage obligé vers la croissance.

Les résultats

Bien que la situation initiale laissait présager que la confiance serait très difficile et surtout longue à regagner, l’approche privilégiée n’a pas tardé à donner des résultats étonnants.

En quelques semaines, on a assisté à l’émergence d’une culture de partenariat et de collaboration entre les employés, de même qu’entre la direction et le personnel. Plusieurs étaient surpris de constater comment le dialogue et la participation avaient permis de jeter les bases d’une organisation plus forte et plus dynamique.

L’impact du plan d’intervention s’est rapidement fait sentir, non seulement sur le climat organisationnel, mais aussi sur les résultats d’affaires. L’organisation connaît depuis une croissance soutenue.

La valeur ajoutée CFC

En choisissant de miser sur la participation, CFC a aidé l’organisation à tourner la page sur une période particulièrement difficile de son histoire. Une fois la confiance installée, la direction a pu se concentrer sur ses enjeux d’affaires et retrouver un nouveau souffle.

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