Le contexte
Une organisation du secteur municipal avait acquis un progiciel de gestion intégrée dans le but d’optimiser la gestion de ses ressources humaines, financières et matérielles.
Plusieurs mois après l’acquisition du progiciel et malgré les efforts soutenus de l’équipe de projet, l’échéancier d’implantation accusait du retard. De l’avis de plusieurs, cette situation était attribuable au contexte de turbulence élevée dans lequel l’organisation évoluait. Les services touchés par l’implantation technologique faisaient en effet l’objet d’un vaste remaniement, par suite d’une fusion municipale.
De plus, l’approche de gestion préconisée depuis toujours par l’organisation, soit l’approche consultative, alourdissait le processus de révision des pratiques administratives et ralentissait la prise de décision.
CFC a été appelé à aider la direction et l’équipe de projet à mettre en œuvre un plan qui permettrait à la fois de progresser plus rapidement et de maintenir un degré élevé d’adhésion chez les différents partenaires.
Le défi : rétablir la confiance
Une première analyse de la situation a permis de constater que l’équipe de projet avait avantage à revoir son approche pour resserrer ses liens avec l’équipe de gestion, qui comprenait notamment des propriétaires de processus.
Jusqu’à ce jour, l’équipe de projet avait eu du mal à développer l’adhésion des propriétaires de processus et à les sensibiliser à l’importance de leur contribution pour assurer la réussite de l’implantation.
L’approche : miser sur la communication et la responsabilisation
Le premier geste a été de convenir d’une date d’implantation avec la haute direction et d’obtenir son adhésion. Sans cette adhésion, le projet ne pouvait véritablement atteindre ses objectifs. Il fallait également que le projet soit porté par un haut dirigeant fort et crédible, capable d’aplanir les obstacles, inévitables dans un tel type de projet, et de maintenir fermement le cap.
Un autre geste important a été de sensibiliser les propriétaires des processus à leurs rôles et responsabilités, et à les soutenir dans la prise en charge du projet. On a donc convenu d’un plan de match comprenant un certain nombre de « rendez-vous » que les propriétaires de processus devaient s’engager à ne pas manquer. Le premier de ces rendez-vous consistait justement à approuver le plan d’implantation et à prendre conscience du défi que chaque étape représentait pour respecter la date d’implantation.
L’enjeu était de taille puisque le plan laissait peu de marge aux propriétaires de processus qui, en dépit d’un contexte changeant, étaient appelés à prendre des décisions en vue d’aligner les orientations organisationnelles.
Le plan prévoyait également que les propriétaires de processus fassent la promotion du projet auprès des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques, qui avaient ensuite à prendre le relais pour informer leur équipe des nouveaux processus à adopter ou des changements à apporter aux processus existants.
La démarche misait largement sur les communications en face à face, plus efficaces que les communications à distance pour mobiliser les personnes dans un contexte de changement. Ainsi, les propriétaires de processus se réunissaient toutes les semaines pour discuter du déroulement du projet et régler sur-le-champ tout problème pouvant survenir en cours d’implantation.
Les résultats
Grâce à un encadrement rigoureux et à un engagement ferme à l’égard du projet, l’organisation a réussi à implanter la solution selon l’échéancier prévu. Malgré un contexte marqué par l’incertitude, l’organisation a adhéré à la nécessité de se limiter à l’essentiel et de faire confiance à la compétence et la capacité d’adaptation des leaders sur terrain.
Le succès du projet a reposé en grande partie sur l’engagement des propriétaires de processus et sur une communication continue entre toutes les personnes appelées à participer au projet.
La valeur ajoutée CFC
L’organisation a pu bénéficier de la vaste expertise de CFC en matière de gestion du changement dans un contexte d’implantation technologique et de transformation organisationnelle. En jouant un rôle d’encadrement et de relais auprès de la haute direction et de l’équipe de projet, la firme a aidé l’organisation à maintenir le cap et à atteindre ses objectifs.