Une énergie renouvelée

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Le contexte

Une grande entreprise du secteur de l’énergie planifiait des changements technologiques et culturels majeurs. Elle souhaitait, dans ce contexte, trouver une façon d’aider son équipe de 200 cadres à bien gérer les impacts humains et organisationnels de cette grande transformation. La question était : comment s’y prendre?

Le défi : se transformer en profondeur

Après une analyse approfondie des enjeux, des objectifs d’affaires et du contexte dans lequel évoluait l’organisation cliente, les conseillers CFC ont conçu une approche sur mesure de changement fondée sur l’apprentissage dans l’action. Pour le client, cette approche était totalement nouvelle : elle exigeait un solide engagement de la part des membres de la direction, qui seraient d’ailleurs appelés à jouer un rôle actif dans la démarche.

L’approche : changer en apprenant

Échelonné sur une période de neuf mois, le programme de transformation fondé sur l’apprentissage dans l’action dessiné par CFC était aligné sur les priorités d’affaires de l’entreprise et s’appuyait sur des projets de changement concrets.

Les cadres, réunis en groupes de référence composés de six participants chacun, se rencontraient une fois par mois. Chaque groupe de référence était animé par un membre de la direction ou un conseiller principal, qui avait au préalable été formé aux outils et aux méthodes de facilitation de groupes d’apprentissage – tels donner du feed-back positif; aider la réflexion en groupe, soutenir la résolution de problèmes ou encore poser des questions pour stimuler la réflexion. Le rôle du facilitateur était ainsi de mettre en place les conditions favorisant un climat d’apprentissage optimal.

Lors des rencontres des groupes de référence, les cadres étaient invités à échanger sur leurs projets de développement professionnel, les changements en cours dans leur unité de travail et leurs propres apprentissages. Les projets de changement portaient sur des sujets variés, tels l’établissement d’ententes interservices ou le redesign d’horaires de travail, et comportaient des dimensions humaines importantes.

En parallèle à ces rencontres d’apprentissage, les cadres participants recevaient de la formation sur les outils et les concepts à la base de l’apprentissage dans l’action (écoute, feedback, coaching, etc.).

Les résultats

La direction s’est montrée ravie du rôle actif qu’on demandait aux gestionnaires de jouer. Ce sont eux qui devenaient les acteurs du changement!

Comme tous les gestionnaires ne pouvaient participer à la première phase de la démarche, il était perçu comme un véritable privilège d’y prendre part.

Les gestionnaires ont rapidement constaté que cette approche ancrée dans l’action leur permettait de trouver de nouvelles voies de solutions aux problématiques touchant leur service et les relations entre les services. Des évaluations faites à la fois par les participants et par les facilitateurs internes ont par ailleurs démontré une plus grande responsabilisation des équipes à l’égard de la résolution de problèmes.

Conçue et orchestrée par CFC, cette démarche inédite a permis de jeter les bases d’une approche qui, depuis, a fait école.

La valeur ajoutée CFC

L’approche préconisée par CFC, soit impliquer activement les membres de la direction à titre de facilitateurs du changement, a permis à l’organisation d’accroître le degré d’autonomie et de responsabilité des équipes de travail.

CFC a démontré une réelle capacité de partir des préoccupations du client et de concevoir une démarche sur mesure, étroitement alignée sur les objectifs à atteindre et sur les enjeux à considérer.

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