Profession : conseiller ET partenaire d’affaires

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Le contexte

Ayant entrepris une importante transformation de sa culture, une organisation du secteur du transport cherchait à accroître la contribution de ses conseillers en ressources humaines (RH) à la réussite de ce virage. Cette transformation visait à passer d’une culture organisationnelle axée essentiellement sur la performance technique et de systèmes à une culture centrée davantage sur la performance humaine.

Le défi : élargir et enrichir la mission de la fonction RH

La direction RH était consciente que le succès du virage entrepris par l’organisation exigeait une redéfinition à la fois de son offre de services et du rôle de ses conseillers. Aux rôles de gardien des politiques et d’expert joués par ces derniers devait maintenant s’ajouter celui de partenaire d’affaires de la gestion. Il s’agissait d’un changement majeur!

L’approche : concevoir un parcours visant à développer de véritables partenaires d’affaires

L’organisation a d’abord procédé à une réorganisation de la fonction RH en créant trois groupes distincts, soit un centre de services aux employés, chargé des activités transactionnelles liées notamment à la dotation et aux avantages sociaux, des centres d’expertise, responsables de conseiller les cadres sur des questions telles que les relations de travail, la gestion du changement et le développement des employés et des cadres, et un troisième groupe, les partenaires d’affaires.

Les professionnels appelés à composer ce dernier groupe auraient pour mandat d’accompagner les gestionnaires dans la réalisation du plan d’affaires de leur unité respective tout en optimisant l’engagement des employés. Ils devaient donc, d’une part, maîtriser les notions d’accompagnement et de coaching et, d’autre part, bien comprendre les enjeux d’affaires auxquels leurs clients étaient confrontés et les changements majeurs qu’ils devaient opérer.

Le succès d’un tel virage reposant sur l’acquisition et le développement de nouvelles compétences, CFC est alors intervenu pour développer un parcours d’apprentissage destiné aux conseillers, partenaires d’affaires.

Ce parcours, qui s’appuyait sur un profil type développé par le client, visait notamment :

  • à développer les compétences de coach et d’accompagnateur des conseillers;
  • à renforcer leurs capacités d’impact et d’influence;
  • à accroître leur sens des affaires;
  • à aiguiser leur pensée stratégique;
  • à leur permettre de perfectionner leurs habiletés à poser un diagnostic organisationnel et à concevoir un plan d’action en conséquence.

Le parcours intégrait de courts modules de formation, des exercices reproduisant la réalité organisationnelle, des travaux avec des clients réels visant à favoriser le transfert des apprentissages ainsi que des activités de mentorat et de coaching. Cette combinaison d’approches pédagogiques avait pour but d’accélérer le développement des conseillers.

Les résultats

Pour les conseillers, le fait d’adopter un nouveau mode d’intervention constituait un changement significatif. Grâce au soutien de CFC, les conseillers ont réussi à intégrer le rôle d’accompagnateur à celui d’expert, leur permettant ainsi d’ajouter une corde à leur arc. L’organisation peut maintenant bénéficier d’une force conseil plus forte et plus contributive.

La valeur ajoutée CFC

La très vaste expérience de CFC en matière de conseil et de coaching en gestion, de développement du rôle-conseil et d’établissement de parcours d’apprentissage collés à la réalité de chaque organisation a permis de guider habilement les conseillers dans la transformation de leur rôle. Ces derniers se sont depuis révélés de précieux alliés pour aider les gestionnaires à relever leurs défis de gestion.

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